服装网络销售模式浅析

 

“我们的消费者多是14岁～35岁的年轻人,他们几乎每天都要花两小时以上在网上,我们决定开设互联网渠道,正是为满足这种需求。”李宁公司首席运营官郭建新说道。

 

像李宁公司这样筹划开拓互联网渠道的传统企业并不少,它们可能在线下有着强势的品牌、有着成熟的渠道管理经验,也看到互联网销售这个高速增长市场的前景,但在建立互联网零售渠道上并无太多经验。

 

“传统企业进军电子商务领域最大的瓶颈是建设基础平台。如今打造企业电子商务平台无外乎以下几种模式:自主建设、外包建设、采用第三方平台。”易观国际分析师曹飞说。

 

然而,除了如何建设平台外,新旧渠道的交织与碰撞也挑战着传统企业的智商。“窜货问题”、“价格问题”这些由互联网典型特征引起的网上零售渠道和传统渠道之间的典型冲突,该如何去回避,是否有一些好的对策?本文以在传统企业电子商务化走在前列的服装行业为例,剖析它们“触网”的三种模式,相信这些前行者的实践,亦会给其他行业以启发。

 

两手抓,两手都不硬

 

在淘宝商城里寻找李宁有限公司的品牌店铺时,会发现一共有4家冒出来,其中一家是李宁公司的官方旗舰店,另外3家是专卖店。

 

对于传统公司来说,如何电子商务化并没有一定的模式可循。李宁公司采取了一种试探性的做法。

 

李宁先后将产品的生产制造、IT、物流等外包给了专业企业。同样,电子商务方面,李宁没有采用多数服装品牌的自建电子商城(如佐丹奴、报喜鸟等)型的网络直销,而选择将网络渠道外包。“最初,他们没有直接开设自己的官方商城,也没有像有些传统公司那样将这个工作外包给其他专门做电子商务的公司,而是先选择了一个人气比较高的电子商务平台(淘宝商城)来开设网店。”刘宸说。

 

网络渠道外包的好处是能快速地把渠道规模化,并在短时间内占领市场。

 

李宁电子商务部总监林砺在一次采访中表示:“与PPG、Vancl这类企业相比,在地面已拥有庞大成熟的传统渠道的服饰企业,不可能像前者那样另建一个庞大的互联网销售团队。所以,与其先种树,不如先找一颗大树,在上面筑巢安家试试人气。”林砺认为,“因为淘宝的人气、流量都在那里,等于我们省掉了推广的投入。”

 

为了更好地掌控网上渠道,2007年,李宁对大大小小、真真假假的网上商店进行了一次清洗。最后留在互联网上的只有三个核心代理商:北京五洲在线、古星电子商务、逛街网。这三个核心代理商在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店,都取得了不俗的销售业绩,有的网店更是超过了线下的销售明星店。这或许是李宁将线下渠道拓展模式成功地运用在线上的成果。

 

而为了避开线上线下的渠道利益之争,李宁做了规划:公司的品牌网店分为3类:一是官方旗舰店,销售李宁公司的新品,价格和线下渠道一样,但是由于消费者要自行承担运费,因此会考虑在售价上稍有折扣;二是与线下渠道的工厂店、折扣店相对应的折扣网店,销售李宁公司过季和打折产品;三是品类店,销售一些细分的产品线。

 

经过了一番短时期的线上试水之后,李宁在2008年下半年又开设了自己的官方网站,与其网上渠道一起“两条腿”运行。

 

但这种两手都要抓的模式却逐渐显露出弊端:两手都不会很硬。李宁的电子商务之路坎坎坷坷。某电子商务资深人士认为,李宁的这种模式并不是真正的电子商务,把网上渠道外包出去,实际上只是增加了李宁的一个销售渠道;而对于这些网络渠道来说,实际上他们面临了与传统企业类似,甚至更大的压力,比如库存、资金、技术等等。

 

“这种模式依然与传统的销售类似。”该人士表示,为了解决线上线下的渠道矛盾,企业在做网上零售定价时往往采取两种方式:一是和线下实体店价格一致,避免渠道冲突,但网络价格优势无法体现;二是仅在网上销售限量品、断码等特定商品,这样可以避免少量商品无法合理分配到线下众多实体店的问题,但带来的是销售额以及流量的过于微小,网上渠道发展空间有限。

 

自建系统的门槛

 

不同于李宁,服装界的另一大代表佐丹奴在电子商务上的成功是有目共睹的,但其前期发展的血泪史也是李宁所没有经历过的。佐丹奴完全依靠自己建设了电子商务的系统。一位在佐丹奴供职的朋友向记者介绍,佐丹奴在2000年开始进军电子商务,但真正发力却是在整合完它的全球ERP之后。2003年12月,全新的佐丹奴电子商务网站正式上线。又经过了3年的整改,佐丹奴才顺利进入了电子商务时代。据了解,佐丹奴新版的电子商务网站在后端与ERP进行了无缝集成。当佐丹奴的全球ERP整合完成后,集团高层可以随时看到任何一家店铺的销售情况、任何一个仓库的库存状态,集团所有的业务流程在这个统一的IT平台上更加规范、流畅。这个统一的平台给电子商务带来的好处显而易见,佐丹奴的网上商店并没有自己的库存,而是与线下渠道共享仓库,当顾客在网上下单时,系统会自动通知仓库备货。

 

网上顾客甚至比线下顾客更加幸运,他们在佐丹奴的网上商店里能够买到所有产品,而不像线下顾客一样受到当地气候、推广政策、主打产品的限制。

 

而对CRM的整合后,使得佐丹奴的电子商务与线下渠道的融合更加紧密,甚至能够实现一些传统店铺难以实现的功能,令佐丹奴对市场的反应更加灵敏。

 

佐丹奴的CRM计划推广也是全球性的。其VIP会员在全球任一店铺的消费都可以进行积分、享受折扣,当然也包括网上商店,在网上商店加盟的VIP会员甚至可以享受比线下更高的价格折扣。这些举措大幅提升了佐丹奴网上商店的人气,其中有60%～70%的回头客都来自它的VIP会员。

 

CRM并不仅帮佐丹奴提升了线上与线下渠道的人气,在这个全球统一的CRM平台上,200多万会员的所有数据都可以共享,以供佐丹奴相关部门进行分析与销售预测。

 

佐丹奴利用一个品牌即轻松地游刃在线上线下,其核心是有一套完善的后台信息化管理系统。利用它,可以时时掌握各地区线下的库存进出信息。这套系统已将线上线下的信息完全打通,线上网店充当了信息流和资金流,线下专卖店充当了物流,当网店收到订单后,管理系统会根据提交信息人所在区域,将送货单下发到最近的专卖店发货。

 

亿邦动力的刘宸表示,之所以佐丹奴线上线下一个品牌也能运作成功,关键是它发现这两个渠道的人群其实并不重合,希望网上购物的人群,并不喜欢线下购物,喜欢线下购买佐丹奴产品的人,又不习惯到网上购买。如果服装企业有这样的系统支撑,即意味着网上的经销商可以完全变成信息流资金流,而这正是他们最擅长的;而线下经销商则变成物流,同时能得到一定返点,而且销售并不会受到任何影响。“不过,目前,这种模式除了佐丹奴还没有第二家能实现。”刘宸说,“这需要企业转型的巨大决心以及强大的资金支持。”

 

在自主建设电子商务平台的企业队伍里,佐丹奴是成功的。然而,对于大多数中国的传统企业来说,下这么大的决心改变自己的业务模式比较难。一是风险太高,如同让一头大象翻跟头,并不容易;二是与线下渠道商的博弈需要很高的智慧和技巧。

 

巧妙的品牌“双面胶”

 

在服装界大亨雅戈尔试图推广电子商务时,曾经招来其经销商的强烈反对,他们扬言,“如果你做电子商务,我们就不再销售你的产品。”雅戈尔的传统经销商们已经强大到足以改变雅戈尔的企业战略,这直接导致了后来雅戈尔的电子商务无疾而终。

 

目前很多大品牌的服装企业都遇到了雅戈尔的类似问题,他们在开展电子商务时一直被线上、线下渠道问题所困扰。有些最后以失败而告终。而国内另一服装界品牌报喜鸟则采取了一种“聪明”的解决办法。

 

通过学习PPG的模式,报喜鸟决定开辟一个新的市场。它通过收购宝鸟品牌(BONO)开始试水网络直销。报喜鸟专门为网络销售打造了一个全新品牌。

 

此前,宝鸟一直服务于商务装定制市场,客户多数是团购和有特殊要求的公司和政府部门,与同属于报喜鸟集团的报喜鸟品牌没有直接冲突。而BONO网络直销面对的是一二线城市中的中高端消费者,与原先宝鸟的定制服装市场也不会形成直接冲突,可谓一举多得。

 

“BONO和PPG是两种不同的经营模式,与PPG模式用低价来刺激消费不同,我们的强项在于报喜鸟良好的生产技术、面料生产基地、设计团队和现实店铺。”在接受记者采访时,作为报喜鸟集团旗下电子商务直销品牌BONO的CEO王琳龙,一直很强调BONO拥有自己的实体优势。

 

他介绍,虽然在市场营销前端,BONO同样采用了网购、目录销售、呼叫中心等直销手段,但在市场营销后端,BONO还拥有强大的“实体”在上海松江和浙江温州,公司拥有占地300多亩的两大现代化生产基地,20万平方米厂房中拥有10条世界一流生产流水线,还拥有46年专业经验的意大利著名工艺师乔瓦尼 内利亚领衔的设计研发团队。

 

与李宁、佐丹奴不同,宝鸟似乎更看重企业的生产能力。“一般的直销‘轻公司’,它的骨干通常只有IT技术人员和网络直销人员,而没有真正懂得产品和工艺的研发专家。”王琳龙说,消费者购买电子商务产品,一开始是尝鲜,一旦发现购买的产品质量、颜色不符合自己的需求时,那种热情就会冷却。对企业而言,生产流程的彻底外包,可能导致不能完全掌握核心工艺,也欠缺质量控制体系,虽说销售额上去了,但质量问题却越来越突出,无法留住回头客。

 

传统服装企业做网络品牌服装直销,前期对服装制造的成本更容易把控,利润也相对丰厚。其实,在国外,这类的模式很少见,佐丹奴网上网下就是一个品牌,国外的物美价廉的GAP服装,也是线上线下一个品牌。为什么国内企业会出现这样一种怪现象呢?传统经销商的压力是重要原因,为了缓解这种利益纷争,厂家只能追求一个平衡。而报喜鸟的做法就是“两个品牌运营,一个主打线上,一个主打线下,互不干扰。”

 

分销还是直销?

 

三种模式迥然不同,虽然各有缺点,但也都在探索电子商务的道路上取得了一定的成绩。传统企业的电子商务化趋势已不可逆转。对于那些纷纷拥抱电子商务的传统企业大军来说,到底哪种模式更适合他们呢?

 

易观国际的曹飞认为:“首先企业本身先要对自己有一个良好的定位你到底是生产型企业还是零售型企业?这也就决定了你到底适合做分销还是直销;明确定位后,在企业探索电子商务的进程中就能规避很多不必要的风险,或许能找出一个适合自身的模式。”

 

简单来说,对企业而言,可以分为以产品为核心还是以客户为核心,即生产型企业还是零售型企业。

 

上述三种模式的代表企业李宁、佐丹奴、报喜鸟分别有各自的特点,是三种类型的代表。李宁、佐丹奴实际上属于零售型公司,因为它们已经把产品的生产制造外包给专业企业,自己只做营销。但不同的是李宁将渠道也外包,它并不单纯做直销,也有分销,所以在做电子商务时,不同的渠道难以全面把控,IT系统的建设也稍显复杂,为此,李宁公司干脆也把IT系统外包;而佐丹奴则完全转型蜕变成一个单纯的直营型企业,因此它很容易掌控自己的渠道,而自建电子商务系统,经过多年的系统改善和品牌宣传之后终于有所成效。

 

零售企业是以客户为核心的,这意味着企业的目标是服务于客户,比较典型的是佐丹奴、Vancl,还包括一些网络营销商红孩子等等。

 

对于它们来说,如何服务客户是它们的主要目标。比如很多用户当初是由于需要母婴用品选择“红孩子”,但他们不仅仅需要母婴产品,如果有更多的丰富的产品线满足他们的需要,他们愿意花更多的钱。

 

而报喜鸟、雅戈尔等不同于上述公司,它们更多的是生产型企业,以产品为核心,比如雅戈尔,这么多年专注于衬衫或者西装制造,而其销售依靠的是渠道扩展,今年有2000家实体店,据称明年能到3000家,以实现对消费者的渗透。

 

网上零售直营和分销的各自特征十分突出,显然直营更易获取用户,适合于零售型企业。分销则可以实现多个渠道并举,当当也卖,卓越也卖,淘宝更多,这样产品可以实现较高的覆盖度,这更适合那些生产型的企业,即目前大多数的中国企业。但两者并不是非此即彼的关系,某些企业还可以追求二者的平衡。

 

信息化是网上零售的根本或许没有哪一个传统企业的领导者像陈年经营Vancl那样,舍得花大把大把的钞票砸向电子商务。

 

传统企业的电子商务化固然很好,但是离不开信息化的建设。物流、信息流、资金流、用户等等,要做好网上零售,对这些客观因素的把控缺一不可。而如何更好地整合这些元素呢?答案当然还是要靠信息化。

 

“企业急需加强信息化建设”的说法并非虚张声势,企业的信息化程度,制约着其市场竞争力,也决定着电子商务的创造与发挥。比较成功的网上零售如Vancl、佐丹奴,当网店收到订单后,管理系统会根据提交信息人所在区域,将送货单下发到最近的专卖店发货;而集团高层可以随时看到任何一家店铺的销售情况、任何一个仓库的库存状态,以便根据不同的情况制定适宜的销售策略。

 

但成功是需要付出代价的,打通这样一条信息链需要不断地进行人力以及物力的投资。况且在传统企业谈生意时依然喜欢“泡澡”、“喝茶”的今天,很多传统企业的老板们甚至还不知道什么是互联网,让他们投资信息化建设,并不容易!